Qbullen
Kvalitet och
 Verksamhetsutveckling

Qbullen är aktuell när man minst anar det

Februari
2024

Email:
Mr.Quality@Qbullen.com

Qbullen Rev 8.0
2007-09-18
2012-01-03
2014-08-09
2024-02-03

Copyright

Processer är populära för att beskriva verksamheten i ett företag på ett industriellt sätt. Men det finns många fallgropar. Här är några frejdiga påståenden som kanske kan klara ut begreppen...

En process är en serie aktiviteter i ett arbetsflöde.

Aktiviteterna är ofta grupperade som rutiner.

En process identifieras i första hand av vad som går in i den och vad som går ut, Resultatet.

Processen går alltså ut på att förädla någonting - objektet.
Det är resultatet som ger processen ett existensberättigande.

Skit in  - Skit ut.

Sedan spelar det ingen roll hur bra din process är.

Om processen inte fyller tidskraven måste man ändra på processen eller tidskraven. Eller båda.

Om man inte gör detta blir följden avsteg från kvalitetskraven. ”Cutting corners”.

Man löser inte kvalitetsbrister som uppkommer till följd av att processen inte fyller tidskraven genom att lägga in förlängd provning och flera kontrollpunkter i processen.

Fördröjningar i processen orsakar bara fler ”dispenser”.

För att en process skall kunna leda till ett resultat måste den tillföras/tilldelas resurser.

Exempel på resurser: kompetent folk, ändamålsenliga verktyg, energi, pengar.
Undantag som bekräftar regeln: vid vissa kemiska processer frigöres energi!

För att en process skall kunna leda till resultat i tid måste det finnas ”synksignaler”

Planering och avstämning eller motsvarande.
Någon eller något måste hålla i taktpinnen

Vanligaste orsak till långa genomloppstider är alltför många överlämningspunkter i processen.

Kötiderna ackumuleras!

Det finns i princip tre sätt att snabba upp genomloppstiden för en process:

• 1. Minska totala kötiden genom att reducera antalet överlämningspunkter.
• 2. Införa bättre (snabbare) verktyg.
• 3. Införa parallell bearbetning - parallella (del-)processer.

Parallell bearbetning är inte alltid en praktisk möjlighet för att minska processens genomloppstid.

Det är t ex inte möjligt att få ett barn på en månad genom att göra nio kvinnor med barn.

Däremot kan man få nio barn med en månads mellanrum på detta sätt. Men detta är inte att beteckna som parallell bearbetning.Det är snarare ett exempel på att flera objekt samtidigt är på väg genom processen, med lite tidsmellanrum.

 
Någon måste ha koll på hela processen.

Denne brukar kallas processägare. Den som har koll på processen måste ha vetskap om (minst) närmast överordnade processer som utnyttjar processen.

Processägare är alltså inte en hederstitel för höga chefer utan en i högsta grad operativ roll!
Den kräver stora befogenheter och ett övermått av handlingskraft, sunt förnuft och diplomatisk förmåga.

Vid ingången till processen måste det finnas en kravdialog
- vid utgången en resultatdialog.

Kravdialogen säkrar att man har tolkat uppgiften rätt, och att man har rimliga möjligheter att utföra den.

Resultatdialogen i sin tur kollar att resultatet motsvarar uppgiften. Dialogen är inte avslutad förrän så är fallet.
Eller man beslutat att det inte gick - i så fall måste man förhandla om uppgiften och korrigera processen så att felet inte upprepas.

Vid överlämningspunkter i processen måste ”handskakning” ske.

Exempel på sådana är resultatdialog och kravdialog som möts.

Om en process systematiskt lämnar felaktiga resultat måste den korrigeras.

Det räcker inte med att avhjälpa felen.

Vilket komplett företag som helst kan lätt identifiera följande huvudprocesser i sin verksamhet:

• 1. Marknadsföring - Försäljning - Fakturering
• 2. Produktion - Leverans
• 3. Produktutveckling - Tillverkningsberedning
  I tillverkningsberedningen ingår att göra den utvecklade produkten producerbar, inkluderat att anskaffa lämpliga produktionsmedel för att tillverka den.

 

Kunderna, däremot, upplever företagets processer från ett annorlunda perspektiv:

• 1. Vad behöver jag - hur mycket kostar det - hur länge får jag vänta - leverans - funkar det - betala fakturan.

Detta är kundprocessen för att fylla ett åtagande. Sedd från leverantören ser den ut som:
Försäljning-Kundåtagande-Produktion-Leverans-Fakturering

• 2. Jag har ett nytt behov - kan ni fylla det - hur då - när då -vad kostar det - visa mig det färdigt - duger lösningen.

Detta är kundprocessen för att fylla ett nytt eller ändrat kundbehov. Sedd från leverantören ser den ut som:
Idé-Utveckling-Anpassning av produktionsmedlen-Införande i produktion-Verifiering-Validering

• 3. Det blev fel - felanmälan - felavhjälpning - hoppas det inte upprepas.

Detta är processen för att åtgärda en kundreklamation. Sedd från leverantören ser den ut som:
Reklamation-Felfixning-Analys av orsak-Förhindrande av upprepning

Var och en av kundprocesserna skär tvärs över flera av företagets huvudprocesser.

Antagligen är det inte möjligt att rationellt organisera företaget efter kundprocesserna?

Detta ställer stora krav på gränssnitt och informationsöverlämning mellan företagets huvudprocesser.

Annars kommer kunden att uppleva att företaget inte uppfyller hans krav på fungerande kundprocesser.

Kunden struntar nämligen i hur företaget råkar vara organiserat.

Kunden
som ung