Qbullen
Kvalitet och
 Verksamhetsutveckling

Qbullen är aktuell när man minst anar det

Februari
2024

Email:
Mr.Quality@Qbullen.com

Qbullen Rev 8.0
2007-09-18
2012-01-03
2014-08-09
2024-02-03

Copyright

Televerket i forntiden, d v s 1980-talet.

                                              Av Christer Boije af Gennäs

På den tiden var Televerket en myndighet och uppförde sig som en sådan.

Man hade monopol, inte bara på att förmedla telefoni och telegram utan även på den utrustning som skulle anslutas till nätet. Gud nåde den abonnent som blev påkommen med att ha kopplat in någonting på eget bevåg till telenätet. Vederbörande kunde mycket väl mista sina rättigheter att överhuvudtaget vara abonnent. Oavsett om någon skada inträffat eller ej.

Telefonkatalogen inleddes med en avdelning med mästrande uppmaningar till abonnenten: ”Fatta Dig kort!”, ”Svara inte med Hallå!”, ”Lek inte kurragömma i telefonen!” och liknande.

Men på det hela taget fungerade telenätet bra. Svenska Televerket ansågs allmänt som ett av världens mest framstående televerk med hög effektivitet och framförhållning, inte bara enligt sin egen bedömning utan även internationellt. Kundernas kostnad för en väl fungerande telefonitjänst var bland världens lägsta.

Personal med inlåsningeffekter

Televerket var ett samhälle i samhället. Generaldirektören, som var rent politiskt tillsatt, hade egentligen inga andra mål än att leverera ett antal miljoner/miljarder extrakronor till Statsverket varje år.

Personalen var i stor utsträckning långvägare och inaveln omfattande. Det var inte ovanligt att hela släkter var anställda på verket. Detta skapade en mycket stark sammanhållning men också isolering från övriga samhället. Folk inom verket kände sig ofta missförstådda och illa behandlade av media och abonnenter, vilket bara ökade sammanhållningen. Den kaka staten bestod sina televerkare var inte särskilt fet, men ansågs i gengäld vara utomordentligt säker. För att kompensera att så många var långvägare tillhandahöll Televerket rikligt med utbildning åt personalen, från ren allmänbildning till jobbrelaterade teknikkurser och t o m kvalificerade specialutbildningar vid universitet och högskolor. Man satte in mycket stora resurser för rehabilitering när någon spårade ur, vilket inte var helt ovanligt.

Televerkarna var följaktligen i allmänhet mycket yrkesskickliga och höll Sverige med en väl fungerande teleinfrastruktur.

Man var fullt medveten om inavelssituationen, och skämtade med den, samtidigt som man fann det mycket svårt att komma ur den. Personalutbytet med andra företag och industrier var extremt lågt. Utbytet med det andra telekomföretaget i landet, tillverkaren Ericsson, var lågt trots att man sedan 70-talet hade ett gemensamt utvecklingsbolag, Ellemtel. Däremot var möjligheterna att flytta internt inom verket goda. Cirkulation uppmuntrades och var en möjlighet som utövades av många. I själva verket förstärkte den inlåsningen eftersom den knöt många starka interna band, men få externa...

Lönerna bestämdes av lönegrader och löneklasser och var relativt låga. En av orsakerna till de låga lönerna var att de var offentliga och kända av alla. Både fack och anställda ägnade stor  uppmärksamhet åt att se till att ingen fick bättre betalt än någon annan, oavsett insats. Däremot fanns det hyfsade möjligheter till olika naturaförmåner, mer eller mindre officiella.

Omfattande och effektiv, men enkelriktad, dokumentation

Kvalitetssystem i egentlig mening fanns inte, men däremot en myckenhet hävdvunna rutiner och regler för i stort sett allting. Det mesta var noggrannt dokumenterat enligt rigorösa och komplicerade regler för diarieföring och förvaring som bara mångfalden sekreterare kunde behärska. Men eftersom alla kunde sina jobb behövde man normalt inte djupdyka i dokumentationen på egen hand. Så det gjorde inget att systemet var fullständigt omöjligt att söka ”baklänges” i.

En organisation för lokal närvaro

Organisationen var komplicerad och hierarkisk men den lämnade samtidigt behagliga och användbara luckor i beslutsvägarna.

Landet var indelat i tjugofyra Teleområden, vardera med en Teledirektör i spetsen. Teleområdena blev ofta som egna kungadömen med huvudkontor på resp områdes mest exklusiva adresser, t ex Slottsbacken 1. Flera teledirektörer ute i landet greps med tiden av samma sjuka som franska presidenter och byggde monument över sig själva i form av häftiga byggnadsverk.

Teledirektörens främsta uppgifter var att vara medlem av stadens Rotary eller Lions, att umgås med landshövdingen och områdets militärbefälhavare. Han betraktade sitt tilldelade pastorat som sin egen förläning och svarade endast mot GD, och då endast i vaga ekonomiska termer. Denna styrprincip gick vid några tillfällen fullständigt snett och föranledde någon teledirektör att göra så kraftiga neddragningar i drift/underhåll och servicenivå att han efter några år efterlämnande ett teleområde i ruiner. För denna bedrift blev vederbörande mycket uppskattad och prisad, trots att alla visste om förhållandet utom (möjligen) generaldirektören. Efterträdaren klandrades av naturliga skäl desto mera när han tvingades ta itu med eländet.

Centrala organisationen

Utöver teleområdena fanns också en centralförvaltning, CF. Den kallades gemenligen ”Centralförmultningen” (och andra liknande öknamn), och bestod av administrativa  och tekniska funktioner.

Avdelning för Grundteknik stod för de tacksamma uppgifterna grundforskning och internationellt standardiseringsarbete.

Nätavdelningens uppgift var att på något sätt samordna och anvisa vägen för teknisk utveckling av nätet samt andra centrala funktioner t ex nummerhantering och utlandsavräkningar. Uppgiften att anvisa utvecklingen av telenätet var ingalunda enkel eftersom nätet av naturliga skäl befann sig ute hos teleområdena, vilka endast selektivt och i lönndom lyssnade till vad Centralförmultningen hade att anföra. Eventuella styrfunktioner sköttes normalt genom att anordna större konferenser utan beslutsmandat. Varje teleområde hade sin egen nätorganisation och var till stor del självbestämmande beträffande arbetsrutiner och val av leverantörer.

Den centralt belägna Ekonomiavdelningen hade en alldeles specifik roll nämligen att besluta hur mycket abonnenterna skulle ringa under det kommande budgetåret. Med moderna ord bestämde alltså ekonomiavdelningen marknadstillväxten. Marknaden följde snällt direktiven eftersom det inte fanns något val.

När jag började på Televerket i början av 90-talet råkade jag nämna att jag (på egen bekostnad) hade sett till att var och en i min familj hade sitt eget abonnemang och därmed varsin fast telefon. Jag tyckte det var ett modernt sätt att uppfostra familjen inför det kommande kommunikationssamhället. Mina nyvunna kolleger i ledningen, med nätchefen i spetsen, förklarade allvarligt för mig att jag var en mycket dålig och dyrbar abonnent för Televerket. Man skulle bara ha ett abonnemang per familj, annars blev beläggningen för låg per linje. Att många av dem själva utnyttjade registrerade och oregistrerade tjänstelinjer gratis utöver sitt reglementsenliga gratisabonnemang tänkte de inte på.

Materielavdelningen var ett slags inköpsavdelning. Eftersom den skulle vara självfinansierande, helst också gå med vinst, gjorde den rejäla påslag på inköpen mellan leverantör och teleområde. Detta ledde till att de relativt oberoende teleområdena självklart gjorde sina inköp direkt från leverantörerna och därmed fick lägre priser, bättre support och service. Materielavdelningen kontrade då genom att kontakta leverantörerna och anmoda dessa att avsätta 5% i provision direkt till materielavdelningen. Eftersom varken leverantörer eller kunderna på teleområdena var särskilt intresserade av att höja sina kostnader genom att betala sidopengar för en nollprestation är det tveksamt om någon nappade på erbjudandet. Det lyckades i alla fall effektivt förhindra samordnade inköpsaktiviteter.

Styrning med överprövning

Teleområdena tolererade till nöds centralförvaltningens existens men var till stor del autonoma. Kommunikationen från centrala enheter till teleområdena gick huvudsakligen via diarieförda Ärenden som innehöll en myckenhet av ”ofördröjligen”, ”anmodas” och ”förkastligt”.

Inte blev det särskilt mycket personligare av att teledirektörerna hade befallt att all skriftväxling mellan CF och Teleområdet skulle ställas till Teledirektören, och på inga villkor fick direkt delges berörd personal. Jag mötte, när jag började, en teledirektör som samlat ihop all korrespondens från CF en månad  och klagade att det var över 500 ärenden, vilket han omöjligt kunde förväntas hantera. På min fråga vad han gjorde med ärendena svarade han att ”de flesta diarieför vi och struntar i”. Ett direktiv eller en anvisning, t o m av rent teknisk natur, som inte utfärdats av GD (generaldirektören) gällde överhuvudtaget inte.

Sådan herre, sådan dräng. Det var inte svårt att som chef  visa sin handlingskraft genom att fatta många och onödiga beslut när man visste att de berörda själva omprövade besluten och om de befanns dumma eller svårförståeliga så struntade man i dem. Detta förhindrade många dumheter i Televerket.

På så sätt uppkom överprövningsmentaliteten som skulle komma att färga beslutsprocesserna för kommande decennier.

Förhållandet till kunderna

Några kunder hade Televerket inte, bara abonnenter. Dessa påstods skämtsamt (?) alltid ha fel. Det berättas om en reparatör som upprepade gånger blivit kallad att utan framgång fixa ett fel som abonnenten envist hävdade. Då blev reparatören sint och skällde ut abonnenten efter noter och avslutade med orden ”Och så vill jag inte höra talas om det här felet en enda gång till!”

Annars stod felavhjälpning högt i kurs på Televerket. Belöningssystemet gick snarare ut på att fixa så många fel som möjligt än att undanröja orsakerna. Detta gav upphov till en del egendomliga avarter som vi inte ska gå in på här.

Myndighetspondusen sträckte sig genom hela organisationen. Vid ett tillfälle i slutet på 80-talet inträffade ett längre teleavbrott i centrala Stockholm, Både samhällsinstitutioner och företag blev drabbade, liksom privatabonnenterna. En yngre skjutjärnsreporter gjorde intervju med den tekniske chefen för Stockholm i radio (eller kanske det var TV) . ”Hur kan ni försvara att ett sådant här avbrott i flera timmar inträffar mitt i Stockholm”, inledde reportern mycket aggressivt. Den synnerligen myndige teknikchefen svarar lugnt och faderligt, men med eftertryck som inte inbjöd till vidare diskussion ”Jaa, du förstår, detta är ju tekniska saker!”. Skjutjärnsreportern: ”Jaha, jaså då, då förstår jag.” Och med detta avslutades intervjun.

Leveranstiderna var långa och godtyckliga. En s k hyrd förbindelse till ett företag (fast uppkoppling mellan två punkter) kunde med lätthet ta sex månader att leverera, till ett synnerligen högt pris. Det behöver väl inte nämnas att andelen ”förgävesbesök” var hög. Det var inte helt ovanligt att företaget hade flyttat eller gått omkull under leveranstiden, eller att den beställande personen fått sparken eller avlidit. Televerket tog detta som intäkt för att de långa leveranstiderna tjänade som ett naturligt filter som sållade bort icke önskvärda abonnenter.

Hasse Alfredson hade skrivit en sketch om televerkaren Josehannanon som grovt förlöjligade Televerket och Televerkarna. Han berättar själv
   ”Den sketchen kom till sedan det vid ett tillfälle tagit väldigt lång tid att få telefon. Resultatet blev att Televerket omedelbart snabbade upp sina rutiner. Här kan man verkligen tala om att en revy fått vittgående kvalitetshöjande konsekvenser”.

Som följd av sketchen kortades på GD-initiativ leveranstiden för ett vanligt privatabonnemang till c:a tre veckor. Detta var ett stort framsteg på vägen mot kundorientering för Televerket.

Televerkarna var stolta över att tillhöra familjen. Och faktiskt var svenskarna stolta över sitt effektiva televerk. På många håll utomlands var det mycket, mycket sämre.

Men att det var en stark och mycket specifik företagskultur, knappast anpassad till modernt kvalitetstänkande, framgår väl ganska klart.